09 augusts 2021
Viena no Covid–19 pandēmijas laika galvenajām izmaiņām uzņēmējdarbībā bija masveida pāriešana uz attālinātā darba režīmu. Informācijas tehnoloģiju (IT) sektors ir tā nozare, kurā strādāšana no mājām bija vairāk vai mazāk ierasta arī pirms pandēmijas, savukārt krīzes laiks to vēl vairāk nostiprināja. Lai skaidrotu, kā izdevies pilnībā pielāgot darbu jaunajiem, attālinātā režīma apstākļiem, kādus izaicinājumus un problēmas tas rada un kā tās iespējams risināt, žurnāls Bilance tikās ar vienu no lielākajiem Latvijā strādājošajiem IT uzņēmumiem — TietoEVRY, kas izstrādā programmatūras produktus un digitālos pakalpojumus.
Cik lielā mērā Covid–19 krīze mainījusi TietoEVRY darbu? Kā izjūtat pandēmijas laika ekonomisko ietekmi uz jūsu uzņēmumu un IT pakalpojumu sfēru kopumā?
V.V.: Mūsu uzņēmuma gadījumā nevaram aplūkot tikai Latviju, jo esam viena no globālās TietoEVRY grupas sastāvdaļām. Pandēmijas laiks sakrita ar periodu, kad sākās divu lielu Skandināvijas IT uzņēmumu — Tietoun Evry — apvienošanās. Ja skatāmies uz IT nozari kopumā, tad, manuprāt, šajā sfērā nav, par ko sūdzēties. IT ir viens no elastīgākajiem pakalpojumu sektoriem, kas spēj piemēroties ļoti dažādām klientu vajadzībām un ārējiem apstākļiem. Kopumā mūsu biznesa rādītāji palikuši apmēram tajā pašā līmenī kā iepriekš. Dažas apakšnozares pat piedzīvojušas strauju izaugsmi. Piemēram, liels pieprasījums šajā laikā radies pēc IT risinājumiem ražošanas sektoram, jo uzņēmumi cenšas digitalizēt procesus, robotizēt ražošanas līnijas, lai cilvēku iesaiste būtu minimāla. Tam ir nepieciešams programmnodrošinājums.
No jūsu sacītā izriet, ka jūsu kompānijā šis periods bijis sekmīgs, līdz ar to uzņēmumam nav bijis nepieciešamības izmantot kādus no valdības atbalsta instrumentiem?
V.V.: Nē, šādus atbalsta instrumentus neesam izmantojuši.
Kāda bijusi TietoEVRY pieredze ar attālinātā darba organizāciju — cik viegli un ātri izdevās uz to pāriet? Cik lielas izmaiņas tas prasīja jūsu uzņēmuma gadījumā? Vai bija kādas atšķirības starp Tieto un Evry iepriekšējo praksi, kuru integrācijas procesā nācās saskaņot?
A.L.: Starp abiem uzņēmumiem pastāvēja noteiktas atšķirības. Evry pusē, īpaši servisa daļas darbiniekiem, bija vairāk pieņemts strādāt no biroja, jo tā nereti ir arī klientu prasība. Daļa mūsu uzņēmuma darbinieku regulāri strādāja attālināti arī pirms pandēmijas, tāpēc viņiem būtisku izmaiņu nebija. Savukārt pandēmijas laiks deva iespēju strādāt no mājām arī tiem darbiniekiem, kuri pirms tam bija pieraduši nākt uz biroju. Arī viņiem attālinātais darbs iepatikās, jo tas sniedz būtiskus ieguvumus — vairāk laika kopā ar ģimeni, nevis pavadot transportā.
V.V.: Pavisam biroju ciet neslēdzām, jo arī korporācijas uzstādījums bija paturēt iespēju darbiniekiem vajadzības gadījumā tomēr ierasties birojā, protams, ievērojot visus drošības pasākumus. Zinu, ka daudzi citi uzņēmumi pilnībā aizvēra savus birojus.
Kādu iemeslu dēļ darbiniekiem tomēr varēja rasties nepieciešamība strādāt klātienē?
A.L.: Ir visai sarežģīti veikt precizitāti prasošus darbus, ja mājās ir mazi bērni, ņemot vērā, ka lielu daļu laika arī mācības skolās notika attālināti. Tāpat ir darbinieki, kuriem mājās nav atbilstošas jaudas interneta pieslēguma. Piemēram, vietām reģionos vai vecajās mājās ar biezām sienām mēdz rasties problēmas, it sevišķi, ja jānodrošina video tiešsaistes režīms vai datu apstrāde lielās sistēmās.
Vai bija darbinieki, kas darba specifikas dēļ nevarēja strādāt attālināti?
V.V.: Mums ir viena zvanu centra darbinieku grupa, kurai klients atteicās ļaut strādāt attālināti drošības apsvērumu dēļ, tāpēc viņiem esam nodrošinājuši atsevišķu telpu darbam klātienē. Arī darbiniekiem, kam jānodrošina tehniskais atbalsts klientiem, jāatrodas uz vietas, jo to nav iespējams paveikt attālināti.
Varbūt bija arī darbinieki, kas kategoriski atteicās strādāt no mājām un uzstāja uz darbu birojā?
A.L.: Bija arī tādi, jo cilvēki ir dažādi. Ievērojot epidemioloģiskās drošības prasības, arī viņi varēja strādāt birojā.
Vai esat apzinājuši uzņēmuma darbinieku kopējo apmierinātību ar attālināto strādāšanu?
A.L.: Regulāri esam veikuši uzņēmuma darbinieku aptaujāšanu. Šīs aptaujas atklāj, ka pārliecinoši lielākā daļa darbinieku ir priecīgi par iespēju strādāt no mājām. Viņi redz ieguvumus gan naudas, gan laika ietaupījuma ziņā, jo tas vairs nav jāpatērē ceļā uz biroju un atpakaļ. Ne mazāk svarīga ir iegūtā brīvības sajūta — darbinieks, no rīta pamostoties, var pats izvēlēties, ko vispirms darīt — noskatīties kādu pārraidi, izbraukt ar velosipēdu vai ilgāk parotaļāties ar bērnu, pirms ved viņu uz bērnudārzu. Aptaujās ir cilvēki, kas saka: “Lūdzu, lūdzu, nelieciet mums atsākt darbu klātienē!” No otras puses — mums ir ap 1000 darbinieku, un šāda aptauja reprezentē gandrīz visas iespējamās situācijas. Tāpēc starp visiem atrodas arī darbinieki, kas dod priekšroku nākšanai uz biroju.
Kāds jūsu uzņēmumā ir darba laika režīms, strādājot attālināti, — vai mājās to katrs izvēlas pilnībā individuāli vai tomēr pastāv kopīgi noteiktas darba stundas, kad darbiniekam jāstrādā un jābūt sasniedzamam?
V.V.: Mums ir elastīgais darba laiks, un tas nozīmē — nav svarīgi, cikos sāc un beidz strādāt, galvenais, lai darbs ir izpildīts. Protams, zvanu centros ir sava specifika — darbiniekiem ir jābūt pieejamiem noteiktā laikā, tāpēc tur ir maiņu darbs. Taču arī zvanu centros strādājošie var izvēlēties sev ērtākās darba dienas un stundas.
A.L.: Protams, ja ir ieplānota tiešsaistes sapulce un darbinieks ir apstiprinājis tās apmeklējumu, tad uz to arī jāierodas, bet kopumā darba režīms ir ļoti elastīgs. Man pašai bijušas situācijas, kad kādā dienā neesmu varējusi strādāt visu dienas pirmo pusi, bet pēc tam šo laiku un iekavēto darbu izpildi atgūstu, strādājot vairākas dienas katrā pa stundai ilgāk. Attiecībā uz sasniedzamību — protams, pēc darba laika beigām (sešiem vakarā) darbiniekiem nezvanām. Ja nu ir kas ļoti steidzams, ko pajautāt, to var darīt komunikācijas programmā Teams. Taču arī tur ir iespēja atzīmēt, ka esi aizņemts un tajā brīdī tevi nevar traucēt. Ja ir “sarkanais ķieģelītis” — tas nozīmē, ka darbinieks ir aizņemts, ja zaļā ikona — droši sazinies, uzdod jautājumus. Tāpat arī kalendārā iespējams ar īpašu marķējumu atzīmēt, kad darbinieks atrodas atvaļinājumā, kad sapulcēs un tamlīdzīgi.
Runājot par attālinātā darba iespējamiem trūkumiem, cik liela nozīme ir tam, ka trūkst klātienes komunikācijas, kolektīva socializācijas, komandas pleca sajūtas? Ko par šo aspektu saka paši darbinieki, un kā jūs to redzat no darba devēja viedokļa?
A.L.: Mēs redzam, ka klātienes komunikācijas vairāk pietrūkst ekstraverta rakstura cilvēkiem — viņi aptaujā atbildējuši, ka vēlētos biežāk satikties ar kolēģiem “dzīvajā”. Tāpēc mēs lūdzām kolektīvu vadītājiem noskaidrot, kurās jomās darbiniekiem visvairāk nepieciešams uzņēmuma atbalsts jaunajā situācijā. Esam izstrādājuši apmācību programmu vadītājiem, kur lielākais uzsvars ir uz prasmi saprast, kā jūtas darbinieks, ja komunikācija ar viņu visu laiku notiek attālināti. Lai uzturētu šo kontaktu, vadītājam jāpavada vairāk laika individuālās sarunās (sazvanoties) ar ikvienu no savas komandas darbiniekiem. Agrāk varēja saredzēties, saskrienoties pie kafijas automāta, tagad tas ir jāieplāno.
V.V.: Tiesa gan, ir arī darbinieku grupas, kurām vadītājs šeit uz vietas nekad nav bijis, bet atrodas, piemēram, Norvēģijā, Zviedrijā vai Somijā.
A.L.: Jā, viņiem šī situācija ir ikdienišķa. Mums ir apmēram 107 vadītāji, un puse no viņiem atrodas ārvalstīs.
Kas šajās individuālajās sarunās ar darbiniekiem ir noskaidrots? Kādi ir secinājumi par viņu izjūtām attālinātā darba laikmetā?
A.L.: Ārējā situācija ir radījusi sabiedrībā lielāku spriedzi, kas arī cilvēkos reizēm provocē izpausties kādām līdz tam apspiestām emocijām. Šādos gadījumos vadītājam jāprot būt nedaudz arī kā psihologam, tomēr vienlaikus jāapzinās, ka neviens no vadītājiem nav psihoterapeits vai psihologs. Dažreiz šie jautājumi ir sensitīvi un specifiski, tāpēc mūsu uzņēmuma veselības apdrošināšanas polisē ir iekļauti 600 eiro, kurus darbinieki var izmantot šāda veida profesionālām konsultācijām. Laiku pa laikam, konstatējot noteiktas situācijas, mēs iesakām darbiniekiem izmantot šo iespēju.
Kādi ir biežākie ārējās situācijas faktori, kas liek cilvēkiem nonākt līdz emocionālam satricinājumam?
A.L.: Nav iespēju “atslēgties”, izklaidēties. Nevar aiziet uz draugu ballīti, cilvēki visu laiku jūtas kā iesprostoti. Jā, ir daba, bet, kā kolēģi dažreiz mums saka, “tās takas jau ir līdz kaklam”. Ierobežotās iespējas izvēdināt galvu rada lielāku spriedzi. Protams, būtiska loma ir arī skolas vecuma bērniem, kuriem bija jāmācās no mājām. Tas atstāj lielu ietekmi uz tiem darbiniekiem, kuri ir šādu bērnu vecāki.
Kā uzņēmumā centāties kompensēt neformālo klātienes kontaktu trūkumu? Vai organizējāt tiešsaistes darba pasākumus?
E.O.: Sākotnēji dažādus pasākumus organizējām tiešsaistē — tai skaitā pat tiešsaistes koncertus, spēles vai kopīgas vakariņas pie datora. Sākotnēji darbinieki to uztvēra ar entuziasmu, jo tas bija kas jauns, nepieredzēts un interesants. Tagad cilvēkiem tas jau ir apnicis, viņus vairs nevar piesaistīt ar Zoom vai Teams tiešsaistes pasākumiem. Cilvēki vairs nevēlas sēdēt pie ekrāniem, viņi vēlas ko citu. Visa dzīve ir pārsātināta ar tiešsaistes formātu — internetā notiek gandrīz viss.
Kāda ir attālinātā darba finansiālā ietekme uz uzņēmumu? Šķiet, pamatā tie varētu būt ietaupījumi (īre, transports, elektrība), bet droši vien ir arī kādi papildu izdevumi… Kāda ir kopējā bilance?
V.V.: Par īri mēs gan neko neietaupījām, jo telpu platības nesašaurinājām. Strauji samazinājies, piemēram, birojā patērētās kafijas, ūdens, augļu patēriņš. Taču vienlaikus mēs palīdzam darbiniekiem, kompensējot attālinātā darba izmaksas 30 eiro mēnesī, turklāt tiem darbiniekiem, kam tas bija nepieciešams, nodrošinājām krēslus, monitorus, varēja paņemt pat darba galdus — kopumā pagājušā gada laikā darbiniekiem bez maksas atdevām vairāk nekā 1000 mēbeļu vienību. Rēķinot kopējo bilanci, varētu teikt, ka tā ir saglabājusies līdzīga kā iepriekš, tikai vienu izdevumu pozīciju vietā nākušas citas.
E.O.: Noteikti esam ietaupījuši komandējumu izmaksas, jo, tā kā esam globāla mēroga uzņēmums, līdz pandēmijas sākumam komandējumus organizējām ļoti bieži. Tomēr, kopumā vērtējot, biznesam tas nav ieguvums, jo starptautisko klātienes konferenču trūkums nozīmē to, ka vairs nevaram tikties ar esošajiem klientiem (līdz ar to pagarinās laiks, kas nepieciešams, lai vienotos par kāda uzdevuma izpildes detaļām, izrunātu problēmas), kā arī ir grūtāk tikt pie jauniem klientiem, jo parasti tieši šādās konferencēs klātienē tiek izveidoti jauni biznesa kontakti. Tāpēc jaunu darījumu iegūšana ir kļuvusi sarežģītāka.
A.L.: Turklāt šajā ziņā izjūtam, ka zaudējam citu valstu (pamatā ārpus Eiropas Savienības) uzņēmumiem, kuros ceļošanas ierobežojumi pandēmijas laikā bija mazāki.
E.O.: Ir valstis, kuru kultūrā ierasts piešķirt ļoti lielu nozīmi tieši klātienes kontaktam — ja aizbrauc un paspied darījuma partnerim roku, tas nozīmē, ka jau esi lielā mērā vienojies par veiksmīgu sadarbību.
Attālinātā darba izdevumu kompensācijas pārsvarā ir par tādiem izdevumiem kā telefonsakari, internets un tamlīdzīgi?
A.L.: Tas ir katra paša darbinieka ziņā, kādām vajadzībām viņš šo naudu tērē. Vienam, piemēram, pieaug elektrības patēriņš, citam jāizvēlas jaudīgāks interneta pieslēgums.
Vai kopumā šis valdības noteiktais 30 eiro slieksnis attālinātā darba izdevumu kompensācijai, ko neapliek ar iedzīvotāju ienākuma nodokli, ir pietiekams?
V.V.: Tas ir atkarīgs no nozares, uzņēmuma, darba specifikas. Jāņem vērā, ko uzņēmums nodrošina papildus šiem 30 eiro.
A.L.: Katrs darbinieks uz šo jautājumu atbildēs citādi. Kāds teiks, ka pilnīgi pietiek, cits teiks, ka ne, vēl trešais — ka viņam vispār neko nevajag kompensēt, jo attālinātais darbs sniedz tikai ietaupījumu. Arī aptaujā daļa darbinieku atzina, ka viņiem nav papildu izdevumu, tikai ietaupījumi, jo transporta izdevumi ir lieli, vienalga, vai brauc ar automašīnu vai pērc sabiedriskā transporta mēnešbiļeti, kas maksā vairāk nekā 50 eiro.
Kā attālinātais darbs ietekmē produktivitāti IT nozarē? Vai kopumā novērojama lēnāka vai ātrāka uzdevumu izpilde?
E.O.: Produktivitāte nekādā veidā nav samazinājusies, dažos gadījumos tā ir pat uzlabojusies. Taču ir cits izaicinājums — darba un privātās dzīves saplūšana. Darbinieki ir visu laiku pieejami Teams komunikācijas programmā, neprot laikus atslēgties no darba, norobežot savu privāto laiku. Aizejot mājās no darba birojā, šī robeža ir daudz skaidrāka. Taču arī tas ir pašdisciplīnas jautājums — cilvēkiem jāiemācās atslēgties no darba, un tas nav vienkārši.
A.L.: Uzņēmumā esam arī organizējuši apmācības, sūtījuši darbiniekiem materiālus, kā uzlabot darbu no mājām. Nereti cilvēkiem šķiet, ka ir slikti atteikt, viņiem nepieciešams iedrošinājums noturēt robežas un vajadzības gadījumā pateikt “nē!”. It sevišķi tas raksturīgs darbaholiskajiem.
Tātad jūsu novērojums ir tāds, ka attālinātais darbs uzdevumu izpildi nekādi nav kavējis? Jūsu uzņēmumā nav aktuālas darba devēju vidū reizēm vērojamās šaubas par attālinātā darba efektivitāti, pieņemot, ka darbinieki mājās slinkos?
A.L.: Tas mums nav bijis aktuāls jautājums. Es pat īsti nesaprotu, kā šāds jautājums var rasties. Mēs vienmēr esam uzticējušies saviem darbiniekiem, un nav bijis iemesla šo uzticību zaudēt. Protams, starp 1000 darbiniekiem var atrasties daži, kuriem motivācija kādu iemeslu dēļ samazinās, taču tad mēs ar šiem darbiniekiem runājam, skaidrojam situāciju un meklējam variantus un iespējas, kā to risināt. Taču kopumā tā nav problēma. Turklāt darbinieki arī ļoti novērtē darba devēja uzticību — arī sajūta, ka tev uzticas, veicina produktivitāti.
Varbūt ir arī kādi secinājumi par to, kuram cilvēka tipam attālinātais darbs vairāk veicina produktivitāti un kuram — mazāk? Piemēram, introvertam darbiniekam, kuram attālinātais darbs vairāk iet pie sirds, varbūt būs augstāka produktivitāte nekā ekstravertam, kuram šādos apstākļos strādāt grūtāk?
A.L.: Nē, šādas pazīmes gan neesam pamanījuši. Lielākā atšķirība starp darbiniekiem, kas ir vairāk un kas mazāk produktīvi, ir meklējama citur — atkarībā no tā, vai mājās ir skolas vecuma bērni (laikā, kad mācības notiek attālināti). Tas patiešām traucē darba procesam. Protams, darbiniekam kaut kad darbs tik un tā jāpaveic, taču šī situācija prasa no viņa papildu resursus. Darbinieks nevar vienlaikus būt starptautiskā tiešsaistes sapulcē un palīdzēt bērnam apgūt matemātiku.
Interesanti, vai šajā ziņā nav bijušas kādas kuriozas situācijas?
A.L.: Es pati šādu situāciju piedzīvoju. Man deviņos no rīta bija videozvans ar uzņēmumu grupas finanšu vadītāju, kur bija jāizrunā sensitīva rakstura jautājums. Viņa asistente bija atradusi mums sarunai desmit minūtes, un tieši brīdī, kad bijām sākuši runāt, istabas durvis pēkšņi atsprāgst vaļā, mani pusotra gada vecie dvīņi ieskrien iekšā, un pirmais, ko viņi cenšas izdarīt — uzsist pa datora klaviatūras taustiņiem… Pēc brīža viņiem pakaļ ieskrēja auklīte un viņus izveda no istabas. (Smejas.)
Attālinātā darba organizēšanā visai sarežģīts aspekts ir darba aizsardzības prasību ievērošana. Darba devējam ir ļoti ierobežotas iespējas izsekot, vai darbinieks mājās ievēro visas darba drošības un ergonomikas prasības, tomēr atbildība par to saglabājas…
A.L.: Šis patiešām ir liels izaicinājums, īpaši tāpēc, ka jāievēro darbinieka privātums. Arī šim nolūkam mums izveidota tiešsaistes apmācību platforma, kurā darbiniekiem jāiziet noteikts treniņš. Tāpat ļoti rūpīgi attiecamies pret gadījumiem, ja vadītāji kādreiz dzird, piemēram, ka kādam darbiniekam sāp mugura vai tamlīdzīgi. Mēs reaģējam uzreiz, ja sūdzības ir nopietnas, nereti iesakām darbiniekiem vēlreiz iziet veselības pārbaudi, lai situāciju izvērtē profesionāli un iesaka, kas būtu jādara. Dažreiz ir tā, ka darbinieks pat sadusmojas, jo vēlējies tikai pastāstīt. Taču mums ir pienākums rīkoties, lai pārliecinātos, vai viss kārtībā. Dažkārt diemžēl ir tā, ka darbinieki izturas pret savu veselību vieglprātīgi līdz brīdim, kad sākas problēmas.
Vēl viens izaicinājums attālinātam darbam noteikti ir uzņēmuma datu drošība — ja darbinieki vairs nestrādā uzņēmuma iekšējā tīklā, bet katrs no savām mājām, iespējams, ar saviem “antivīrusiem”, ugunsmūru konfigurācijām un citiem drošības risinājumiem… Arī Cert.lv brīdinājis, ka jāizglīto darbinieki, lai hakeri neizvilinātu no tiem informāciju, kas varētu palīdzēt uzlauzt uzņēmuma datorsistēmu. Kā izdevies atrisināt šos jautājumus?
V.V.: Pirmkārt, pie mums neviens darbinieks no sava personīgā datora nestrādā — visi strādā ar uzņēmuma izsniegtiem portatīvajiem datoriem, uz kuriem uzlikts vienots programmnodrošinājums ar visiem pēdējiem drošības atjauninājumiem. Tas mūsu uzņēmuma grupā tiek kontrolēts starptautiskā mērogā. Mēs nepieļaujam situāciju, ka kāds darbinieks pieslēgtos tīklam no mājas datora. Otrkārt, arī attiecībā uz datu drošību uzņēmuma darbiniekiem ir pieejamas e–apmācības par to, kā attālinātajā darbā droši lietot datoru. Ir dažādi korporācijas standarti, kas nosaka, piemēram, ja tu sēdi restorānā un tev tuvumā ir citi cilvēki, ar darba datoru strādāt nedrīkst. Tāpat mēs nereti tiekam pārbaudīti no paša uzņēmuma kiberdrošības nodaļas puses — saņemam īpaši veidotus aizdomīgus testa e–pastus, kurus pamanot mums jāziņo.
E.O.: Jā, šī aplikācija palīdz ietrenēt prasmi atpazīt aizdomīgus e–pastus. Ar simulācijas palīdzību esam krietni uzlabojuši prasmes šajā jomā, un tas ir ļoti svarīgi, jo sociālā inženierija mūsdienās ir ļoti augstā līmenī. Man pašai bija gadījums, kad uz privāto e–pastu atnāca paziņojums no cilvēka, kuru it kā pazīstu, saistībā ar ģenētiskās analīzes mājaslapu, kuru nesen biju apmeklējusi, pētot savus iespējamos senčus. Tas bija piedāvājums iepazīties ar it kā radiniekiem, kas pārcēlušies uz dzīvi Krievijā, — un beigās aicinājums apmeklēt noteiktu mājaslapu un ierakstīt informāciju, lai varētu sazināties. Tas bija uzrakstīts tik ticami, ka pirmajā mirklī bija grūti aptvert, ka tas ir tikai mēģinājums izvilināt manus datus. Ja nebūtu piedalījusies uzņēmuma organizētajās apmācībās, visticamāk, nebūtu atpazinusi šo manipulāciju.
Kādas ir nākotnes prognozes — vai attālinātais darbs jūsu uzņēmumā saglabāsies tādā pašā apmērā arī pēcpandēmijas situācijā? Vai nākotnē, vismaz IT sfērā, nenotiks atteikšanās no biroju telpu īres?
V.V.: No darbinieku aptaujām redzam, ka lielākā daļa darbinieku nevēlētos strādāt tikai no mājām un arī ne tikai no biroja, bet gan jauktā režīmā — divas līdz trīs dienas mājās un līdzīgu laiku birojā uz vietas. Faktiski birojs būtu vieta, kur atbraukt, socializēties. Mūsu uzņēmumu globālajā grupā jau ir izstrādāta īpaša programma Future Office,kurā sākts domāt par to, kā nākotnē līdz ar darba režīma specifikas maiņu izskatīsies biroju telpas.
A.L.: Jau tagad mums ir activity–based (uz aktivitāšu izvēli balstīts) birojs. Tas nozīmē, ka darbinieks ierodas birojā un brīvi izvēlas pieejamo darba vietu. Viņam nav vienas noteiktas darba vietas, nav sava datorgalda, ir skapītis, kur glabāt darba piederumus. Darbinieks var izvēlēties, kur katrā konkrētajā dienā strādās, pamatojoties tieši uz tās dienas darbu plānu. Piemēram, ja dienā paredzētas tiešsaistes sapulces, piemērotāks būs kāds klusāks stūrītis, savukārt, ja nepieciešams biežāk komunicēt ar kolēģi, tad var izvēlēties darba vietu blakus šim kolēģim. Savukārt, ja jārada jaunas idejas, kam nepieciešama radoša iedvesma, darbinieks var uzbraukt uz augšējiem stāviem, no kurienes paveras skats uz visu Rīgu… Sākumā darbiniekiem pie šādas politikas bija jāpierod, taču laiks pierādījis, ka šis koncepts palīdz darbu organizēt elastīgāk, jo cilvēks var izvēlēties savām vajadzībām atbilstošu vidi.
V.V.: Turklāt tas arī disciplinē darbiniekus, jo viņiem jau iepriekš jāizdomā konkrētās darba dienas plāns, lai, uz to balstoties, varētu izvēlēties piemērotu vietu. Mums izstrādāta arī aplikācija, kas, jau ienākot birojā pa durvīm, piedāvā iespēju aplūkot, kuras darba vietas tajā brīdī ir brīvas (zem darba galdiem ir ierīkoti sensori, kas fiksē, vai galds tobrīd ir aizņemts). Taču esam sākuši domāt, ka, iespējams, telpas nākotnē būs jāstrukturē vēl mazliet citādi — vairāk atvēlot vietu plašāku tikšanos, komandu kopdarba zonām un mazāk individuālajiem “stūrīšiem”. Jo individuāli darbinieki jau strādā no mājām, bet birojā lielākoties ieradīsies, lai sastrādātos.
Skatoties uz Covid–19 krīzes kopējo risināšanu, varbūt jums ir kādi ieteikumi valdībai, Finanšu ministrijai? Vai krīzes pārvaldībā būtu vajadzējis rīkoties kā citādi? Kas paveikts labi, un kādas pieļautas kļūdas?
V.V.: Tā kā mūsu uzņēmums nepretendēja uz valdības atbalsta pasākumiem, par šo jautājumu mums grūti spriest. Neesam labākie padomdevēji par to, ko valdībai darīt citādi. Turklāt no malas jau viegli kritizēt, bet, kad iekāp tajās kurpēs, viss izskatās krietni sarežģītāk.