ASK Tietoevry: Sind Agile Organisationen resilienter?

Können auch Organisationen resilient sein? Gibt es so etwas wie eine widerstandsfähige Organisation? Und wenn ja, wie sieht diese aus? Benötigt es in schwierigen Zeiten eher eine starke Frau oder einen starken Mann, die / der vorangeht und das sprichwörtliche Zepter schwingt? Oder spielen in schwierigen Zeiten die heute gerne und oft propagierten Agilen selbstorganiserten Teams ihre Stärken aus? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, schauen wir uns zunächst an, was Resilienz überhaupt ist.

Von Bäumen lernen

Um zu verstehen, was Resilienz ist, schauen wir uns am besten einen Baum an. Bäume sind fest im Boden verankert, um sich auf diese Weise stabil und robust auch den schlimmsten Stürmen entgegenzustellen. Dabei bewegen sich die Äste adaptiv mit dem Wind und reagieren damit dynamisch und flexibel auf alle Unwägbarkeiten. Nach Ende des Sturms kehren die Äste wieder in ihre Ausgangsposition zurück. Sollten immer wieder Stürme aus der gleichen Richtung kommen, wird sich der Baum mit der Zeit daran ausrichten, um auf zukünftige Herausforderungen besser vorbereitet zu sein.

Diese in der Literatur gerne verwendete Baum-Metapher zeigt sehr gut, was wir unter Resilienz verstehen. Resilienz wird gerne mit Widerstandskraft umschrieben, bedeutet jedoch in der konkreten gelebten Realität die Fähigkeit vorausblickend auf externe Störungen zu agieren (Antizipieren), zeitgerecht und angemessen darauf einzugehen (Reagieren), danach rasch wieder in den Ausgangsstatus zurückzukehren (Erholen) und für zukünftige Situationen die richtigen Anpassungen vorzunehmen (Lernen)1.

Abbildung 1 - Eine Definition von Resilienz

Agilität und Resilienz – das passt!

Mit der obenstehenden Definition von Resilienz fällt sofort auf, dass Agilität und Resilienz sehr gut zusammenpassen. Agilität definiert sich unter anderem durch schnelles und flexibles Reagieren und kontinuierliches Lernen, hier ist die Überschneidung offensichtlich. Aber auch Antizipation ist ein Kernelement einer Agilen Haltung, insofern als dass laufend auf aktuelle und zukünftige Situationen eingegangen und entsprechend adaptiert wird. Dadurch beschäftigen sich Agile Teams zwangsläufig vorausblickend und vorausahnend mit dem Markt, den Wünschen der Benutzer*innen, neuen technischen Herausforderungen und vielen mehr, oder anders gesagt: Sie antizipieren. Und auch der letzte der 4 Begriffe, Erholen, passt gut zu Agilität. Denn agile Methoden geben einen Rahmen, der es erlaubt trotz der Sprunghaftigkeit des Berufsalltags handlungsfähig zu bleiben und nachhaltig zu arbeiten. Exemplarisch sei hier das WIP Limit bei Kanban oder das Sprint Goal eines Scrum Teams genannt, die dazu führen, dass wir uns immer wieder auf das Wichtigste konzentrieren und durch größere und kleinere Krisen nicht aus der Bahn geworfen werden.

Agilität ist nicht das Allheilmittel

Agilität ist also ein guter erster Schritt in Richtung einer resilienten Organisation, aber ist es die einzige Antwort auf eine Herausforderung? Wie meistens muss auch hier die Antwort lauten: Das hängt von der Situation ab.

Als Erklärmodell möchte ich hier auf die Komplexitätslandkarte2 verweisen, welche darstellt, dass Komplexität ein Produkt aus hoher Volatilität, man könnte es auch Unberechenbarkeit nennen, und hoher Vielfalt ist.

Abbildung 2 – Die Komplexitätslandkarte zeigt den Zusammenhang zwischen Komplexität und Führungsverhalten

Dieses Modell zeigt, dass unterschiedliche Komplexität unterschiedliche Arten von Führung und Schwerpunkte der Führungsfunktion erwartet. Gehen wir davon aus, dass die Welt immer hochdynamisch und vielfältig ist (und somit auf der Landkarte rechts oben), dann ist Agilität tatsächlich auch immer eine gute Antwort. Doch so eindeutig ist die Welt nicht. Jeder Bereich einer Organisation ist anders: So könnte man etwa klassische Querlieger wie Finanz oder HR links unten oder Experten-Organisationen wie etwa Abteilungen rechts unten verorten. Und die werden nun eben anders geführt und haben andere Führungsfunktionen. Und so gesehen, ist Agilität nicht immer die richtige Antwort. Resiliente Organisation setzen also Agilität gezielt dort ein, wo es notwendig ist und verstehen, dass es unterschiedliche Führungsverständnisse an unterschiedlichen Stellen gibt.

Ein weiterer spannender Aspekt einer resilienten Organisation ist, zu wissen, wann welches Instrument angewandt wird. Betrachten wir als Beispiel den März 2020. Corona hat viele Organisationen unvorbereitet getroffen und hat alle anderen Themen überlagert. Es gab nur ein einziges Thema, nämlich Corona. Aufgrund der niedrigen Vielfalt befanden sich Organisationen daher in der Komplexitätslandkarte links oben („Managing Turnaround“) und daher sollte in dieser Situation auch anders geführt werden, nämlich zumeist mit starker Hand. Eine agile Selbstorganisation wäre hier zu ineffektiv gewesen. Wichtig jedoch ist, in solchen Situationen – sobald die Varietät der Themen wieder steigt – wieder aus dem Krisenmodus zu kommen und ein anderes Führungsverständnis zu zeigen.

Genau so leben wir es auch bei TietoEVRY. Wir sind stolz auf unsere Agile Organisation, leben diese Agilität jedoch in allen Bereichen unterschiedlich und verstehen auch Führung immer kontextbezogen anders. Und als letzten März Covid-19 aufkam, hat das Leadership Team rasch und entschlossen reagiert und verstanden, dass es jetzt einen anderen Führungsstil braucht. Und kurze Zeit später haben wir in einer Retrospektive besprochen wie wir aktiv wieder zu unserem Agilen Selbstverständnis zurückkehren und diesen Prozess unterstützen können.

Persönliche Resilienz ist der Schlüssel zum Erfolg

Agilität ist also ein tolles und fantastisches Mittel um Resilienz zu fördern, denn viele Aspekte der Resilienz sind immanent in Agilität verankert. Jedoch muss Agilität gezielt eingesetzt werden und kann immer nur der erste – wenn auch sehr wichtige – Schritt in Richtung Resilienz sein.

Was kann man also tun um resilienter zu werden? Die Antwort liegt in uns selbst. Denn wenn wir von Resilienz sprechen, so müssen wir eigentlich zwischen Unternehmensresilienz und persönlicher Resilienz unterscheiden. Und der weitaus wirksamere Hebel und die Basis für echte Unternehmensresilienz ist die persönliche Resilienz.

Natürlich darf hier der professionelle Kontext nie verlassen werden, wie etwa die Arbeit auf tiefenpsychologischer Ebene. Aber es gibt durchaus Dinge, die man als einfaches Teammitglied oder als Führungskraft machen kann, um die persönliche Resilienz zu steigern, wie etwa die Förderung von Autonomie oder den Purpose klar hervorzustreichen. Auch Phasen der Entspannung, Feedback geben oder gezielte Wertschätzung von Kolleginnen und Kollegen können wahre Wunder wirken. Und für viele dieser Dinge gibt es organisatorische Maßnahmen, die dies unterstützen und fördern können.

Resilienz ist eine der wichtigsten Eigenschaften von Organisationen heute und in der Zukunft. Wie Resilienz jedoch konkret im Unternehmen verankert wird, hängt ganz stark von Ihrem persönlichen Kontext ab und wird maßgeschneidert bei Ihnen und für Sie definiert. Wir begleiten Sie gerne bei der Einführung von Agilität, Ihrer Agilen Reise oder wenn Sie Ihr Unternehmen resilient machen wollen! Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen! Kontaktieren Sie uns. Gregor Habinger als auch unsere Agile Coaches stehen Ihnen gerne zur Verfügung.

[1] Heller, Jutta Prof.Dr. (2018): Resilienz für die VUCA Welt – Individuelle und organisationale Resilienz entwickeln. Springer Verlag

[2] Fink, F. Moeller M. (2018): Purpose Driven Organisations: Sinn – Selbstorganisation – Agilität. Schäffer-Poeschel Verlag