noun_Email_707352 noun_917542_cc noun_Globe_1168332 Map point Play Untitled Retweet

Uusi palvelustrategia kirkasti kilpailuedut ja vauhditti kehitystyötä – Case Realia Management

Työstön pohjalta tunnistetut kuusi keskeisintä kilpailukeinoa auttoivat Realia Managementia fokusoimaan olennaiseen ja muodostivat pohjan palvelukonseptille, palveluarkkitehtuurille ja tiekartalle.

Aleksi Kärkkäinen

Head of Advisory, Design & Innovation

Kiinteistöomaisuuden hallinnan ja johtamisen asiantuntijapalveluita tarjoava Realia Management haluaa olla jatkossakin alansa houkuttelevin kumppani. TietoEVRYn kanssa tehty palvelustrategia tiivisti kilpailuedut kehityslinjoiksi ja loi pohjan nopealle etenemiselle.

Kiinteistöt ovat erittäin tärkeä lähde maamme varallisuuden kasvattamisessa sekä taloudellisen toimeliaisuuden edistämisessä. Suomen kansallisvarallisuudesta kiinteistövarallisuus kattaa 70 % ja tämän omaisuuden ylläpito ja hoito, eli kiinteistöalanpalvelut, muodostavat noin 13 % BKT:sta. (Lähde: RAKLI)

Paikoittain konservatiivisenakin pidetty kiinteistöjohtamisen toimiala kohtaa digitalisaation mahdollisuuksia enenevissä määrin samaan aikaan kun asiakastarpeet muuttuvat. Kiinteistöjen ylläpito, johtaminen ja varainhallinta ovat palveluja, jotka kasvattavat kiinteistöomaisuuden arvoa ja tuovat kiinteistönomistajille mittavia hyötyjä.

Kiinteistöjohtamisen toimialalla asiakastarpeet ovat kuitenkin muuttuneet ja kysyntä digitaalisia palveluratkaisuja kohtaan on lisääntynyt. Kiinteistötoimialan palveluntarjoajien onkin pystyttävä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin uusilla ja entistä asiakaslähtöisemmillä tavoilla. Digitaaliseen asiakaskokemukseen ja palveluihin perustuvat ratkaisut tarjoavat myös kiinteistöjohtamisen toimijoille uusia tapoja toimia.

Kiinteistöjohtamisen perinteinen palvelumalli on tullut tienhaaraan

Historian saatossa kiinteistöjä on hallinnoitu erilaisilla tavoilla. Perinteisesti kiinteistöjä on hallinnoitu omina yksikköinä, sopivilla resursseilla ja räätälöidyillä toimintatavoilla. Usein tämä on tarkoittanut yksittäisen kiinteistön tasolle räätälöityä toimintamallia. Isommissa kiinteistökokonaisuuksissa malli on ollut hyvin manuaalinen, tehoton ja palvelutuotannon läpinäkyvyydeltä rajattu. Alalla ei toistaiseksi ole nähty merkittäviä innovaatioita tai disruptioita.

Osa kiinteistöjen omistajista, kuten esimerkiksi kiinteistörahastot ja kiinteistösijoittajat, ovat alkaneet vaatia kiinteistöjohtamisen palveluntarjoajilta uusia ja parempia hallinnointitapoja. Esimerkkejä näistä ovat automatisoitu, nopea ja tehokas raportointi kiinteistöistä sekä läpinäkyvät päästä-päähänprosessit kuten prosessiketju asuntojen vikailmoituksista huoltoyhtiön korjausraporttiin.

Kiinteistöjä omistavat tahot näyttävät samalla polarisoituvan vaatimustensa suhteen. Osa omistajista arvostaa kiinteistö-, alue- ja vuokratuottotietoihin perustuvaa näkemyksellisyyttä, toimenpide-ehdotuksia sekä nopeita sähköisiä palveluja standardiratkaisuna. Toiset taas arvostavat edelleen kustomoitua raportointia juuri omien tarpeidensa mukaisesti.

Kiinteistöjohtamisen palvelumalli ja palvelutuotannon johtaminen on perustunut kohde- ja asiakaskohtaisesti sovittuun toimintatapaan, eikä käytössä ole yleensä yhtä kokonaisvaltaista toiminnanohjausjärjestelmää tai asiakkuuksien hallintajärjestelmää. Palvelujen sisällöt eroavat myös kohteittain ja asiakkaittain toisistaan, koska osa omistajista hoitaa tiettyjä kiinteistöjohtamisen ja -hallinnan tehtäviä edelleen itse ja osa on pilkkonut kiinteistönhallinnan tehtävät useille palveluntarjoajille.

Taustalla vanhat ja laajasti käytössä olevat Legacy-järjestelmät

Kiinteistöjohtamisen toimialalla ei ole käytössä vakioituja, eri toimijoita yhdistäviä, prosesseja. Enemmän tai vähemmän samaa asiaa tuotetaan eri kiinteistöissä hyvin erilaisilla liiketoimintaprosesseilla ja tietojärjestelmäratkaisuilla. Laajalti käytetään vanhoja tietojärjestelmiä, joita ei ole integroitu toisiinsa. Lisäksi ne ovat usein hyvin asiakaskohtaisia.

Tämä järjestelmäviidakko johtaa siihen, että useita eri kiinteistöasiakkaita palvelevilla palveluntarjoajilla on vaikeuksia saada isoja muutoksia aikaan. Merkittävän kilpailuedun saavuttaminen vaatisi palveluntarjoajilta keskenään paremmin keskustelevia järjestelmiä tai yhtenäistä prosessia ja järjestelmää. Tämän avulla sähköiset palvelut ja päästä-päähän prosessit voitaisiin tuoda asiakkaiden käyttöön.

”Kiinteistöjohtamisen palvelutarjoajilla peruspalveluiden tarjoamisen taustalla olevien digitaalisten kyvykkyyksien maturiteetti on alhainen verrattuna muihin toimialoihin. Tämä tarjoaa oivallisen lähtökohdan digitaaliselle kehittämiselle ja uusien hyötyjen aikaansaamiselle”.

– Salla Hurnonen, Head of Digital Development, Realia Group.

Uuden palvelustrategian laatiminen kilpailuetujen mahdollistamiseksi – Case Realia Management

Autoimme Realia Managementia parantamaan kilpailukykyään asiakaslähtöisellä palvelustrategialla ja ‑mallilla.

  1. Palvelustrategian muodostamisen yhteydessä tarkastelimme erilaisia mahdollisuuksia tuottaa enemmän arvoa asiakkaille kiinteistöjen johtamisen ja -varainhallinnan osa-alueilla.

  2. Kartoitetun asiakasymmärryksen pohjalta vertailimme palveluja ja palvelumalleja niistä syntyvän asiakasarvon näkökulmasta.

  3. Strategisten valintojen jälkeen loimme yhtenäisen palvelukonseptin, joka jalostettiin aina digitaalisiin kyvykkyyksiin, yhteisiin prosesseihin, teknisiin ratkaisuskenaarioihin ja tietojärjestelmäarkkitehtuuriin asti.

Kiinteistöomaisuuden hallinnan ja johtamisen asiantuntijapalveluita tarjoava Realia Management haluaa olla jatkossakin alansa houkuttelevin kumppani. Palvelustrategia tiivisti kilpailuedut kehityslinjoiksi ja loi pohjan nopealle etenemiselle.

– Tarjoamme äärimmäisen kokonaisvaltaista palvelua kiinteistön koko elinkaarelle. Olemme lähes 400 huikean asiantuntijan yhteisö, ja meillä on jatkuvaan kehittymiseen kannustava omistaja. Meillä oli suorastaan runsaudenpula potentiaalisista kehitysaihioista. Halusimme luoda yhteisen tahtotilan, jonka pohjalta edetä, kertoo Realia Groupin Senior Vice President Minna Toiviainen.

Kumppaniksi palvelustrategian, -konseptin, tiekartan ja palveluarkkitehtuurin tekemiseen valitun TietoEVRYn osaaminen vakuutti Toiviaisen alusta asti.

– Rivakka eteneminen oli meille tärkeää. TietoEVRYn tiimi vakuutti sekä osaamisellaan että poikkeuksellisella tarttuvuudellaan. He pääsivät sisään maailmaamme erittäin nopeasti.

Minna Toiviainen_Realia Group
Minna Toiviainen, Senior Vice President, Realia Group

Asiakasymmärrys kilpailuetujen tunnistamisen perustana

Yhteinen tahtotila kirkastettiin asiakkaita ja henkilöstöä kuunnellen.

– Määrittelimme ensin, millainen palveluyritys haluamme olla, jotta voimme olla aidosti asiakkaan lähellä, täyttää heidän olennaisimmat odotuksensa ja olla heille jatkossakin mieluisin vaihtoehto.

Asiakas- ja henkilöstöhaastattelut toteuttaneiden sekä johdon työpajat fasilitoineiden Aleksi Kärkkäisen, Jari Kekkosen ja Antti Seppälän mukaan kilpailuetutekijöiden etsiminen kannattaa aloittaa tunnistamalla olennaisimmat asiakkaille arvoa tuottavat asiat.

– Kun kertynyttä asiakasymmärrystä peilataan omaan tahtotilaan, markkinatrendeihin ja muihin alan toimijoihin, on mahdollista tunnistaa ja priorisoida isosta massasta ne olennaisimmat, todellista arvoa tuottavat erottuvuustekijät, Toiviainen sanoo.

Toiviaista ihastuttivat sekä asiakkaiden halu sitoutua strategiatyöhön että työn tulokset.

– Jokainen kutsumamme asiakas lähti mukaan! Työstön pohjalta tunnistetut kuusi keskeisintä kilpailukeinoa auttoivat meitä fokusoimaan olennaiseen ja muodostivat pohjan palvelukonseptille, palveluarkkitehtuurille ja tiekartalle.

Mitä teimme yhdessä?

  • Palvelustrategia osallistavin menetelmin: 30 haastattelua henkilöstölle, 10 syvähaastattelua asiakkaiden kanssa ja 8 johtoryhmän työpajaa.
  • Palvelukonsepti ja tiekartta tunnistettujen kuuden kilpailuetutekijän toteuttamiseksi.
  • Palveluarkkitehtuurin määrittely uusien digitaalisten palveluiden kehittämiseksi.

Asiakasymmärrykseen pohjautuva vuosikello ja palvelukonsepti

Asiakkaan vuosikello kiteyttää kiinteistön omistajille arvoa tuovat asiat. Asiakkaan vuosikellolla tarkoitetaan toimintatapaa, jossa kiinteistösijoittajan kanssa on sovittu yhteiset keinot, joiden pohjalta palveluita johdetaan eri aikajänteillä. Vuosikellon tarkempaan sisältöön vaikuttaa valittu asiakashoitomalli sekä asiakkaalle tuotettavan palvelukokonaisuuden laajuus.

  • Strategisen suunnittelun tasolla sovitaan toiminnan tärkeimmät tavoitteet vuositasolla sekä pitkän aikavälin yhteiset suunnitelmat.
  • Yhteistyön ohjauksen tasolla seurataan tavoitteiden toteutumista.
  • Jatkuva seuranta takaa läpinäkyvyyden arkeen ja tapahtumiin kiinteistöissä.

Asiakkaan vuosikelloa käytetään jo osana asiakkuustiimien työn sisällön ohjausta ja palvelutuotannon johtamista. Palvelukonseptin tavoitteena on kehittää vuosikelloon lisää systematiikkaa, yli asiakkuuksien hyödynnettäviä toimintatapoja sekä näkyvyyttä tilanteeseen sähköisten palveluiden kautta.

Uudet palvelukonseptit ovat jo rakenteilla

Nyt Realia Managementilla on asiakkaidensa kanssa yhteinen polku tulevaisuuteen ja näkyvyys siihen, mihin ollaan menossa. Palvelustrategian mukaiset kehittämisohjelmat ovat jo hyvässä vauhdissa, uusia työkaluja syntyy ja palvelumallissa tarvittavia rooleja sekä vastuita muokataan.

– Rakennamme erittäin mielenkiintoista palvelukonseptia. Siinä kykymme tarjota räätälöityä palvelua yhdistyy standardisoituun ja automatisoituun digitaaliseen palveluun, joka tarjoaa asiakkaillemme aivan uudenlaista läpinäkyvyyttä, 24/7, Toiviainen kertoo.

Yhteistyö oli lähtölaukaus vauhdikkaaseen kehitykseen

Toiviainen kokee, että yhteistyö TietoEVRYn kanssa auttoi löytämään neulan heinäsuovasta ja vauhditti niin kuluvan kuin tulevienkin vuosien toimintasuunnitelmien toteuttamista.

– Kärkkäisen tiimi oli huikea, meidät laitettiin todella ajattelemaan. Heillä oli kovan luokan osaamista. Prosessi oli sekä määrätietoinen että vaativa – mutta meillä oli myös hauskaa. Saavutimme tavoitteet loistavasti, Toiviainen sanoo.

Kehitystyö Realia Managementilla jatkuu nyt itsenäisesti, hyvällä sykkeellä.

– Tämä työ oli upea lähtölaukaus. Ei ole ollenkaan poissuljettua, että kutsuisimme Kärkkäisen tiimeineen sparraamaan ja vauhdittamaan meitä jatkossakin, Toiviainen päättää.

Realia Management lyhyesti:

Realia Management on kiinteistöjohtamiseen ja -varainhoitoon erikoistunut palveluyritys, joka on osa Realia Groupia. Se toimii valtakunnallisesti eri puolilla Suomea lähes 400 asiantuntijan voimin. Realia Managementin asiakkaita ovat muun muassa asunto- ja toimitilakiinteistöjen yksityisiä ja julkisia omistajia ja käyttäjiä, rahastoyhtiöitä, pankkeja ja muita alan toimijoita. Realia Managementin palveluita ovat kiinteistöjen ylläpidon johtaminen, asuntovuokraus- ja taloushallintopalvelut, toimitilavälitys-, ESG- ja arviointipalvelut. Kuluttaja-asiakkaita asunnon vuokraamiseen liittyvissä asioissa Realia Management palvelee Realia Asuntovuokraus -brändillä.

Tarvitsetko apua asiakaskokemusstrategiaan?

Kaipaatko apua älykkään asiakaskokemuksen suunnittelussa tai haluat päivittää palvelustrategiasta asiakaslähtöisemmän – ota yhteyttä, autamme mielellämme jalostamaan asiakaskokemukseen liittyvistä tavoitteista konkreettisen suunnitelman.

Sinua saattaa myös kiinnostaa blog-postauksemme kilpailukyvyn parantamisesta asiakaskokemuksella:

Verkostoidu kanssani LinkedInissä, niin tulevat kirjoitukset ei vilahda sinulta ohi!

Jaa Facebookissa Jaa Twitterissä Jaa LinkedInissä